2016年第7期
发布时间: 2016-07-08 浏览次数: 182

 

 

教育改革信息参考

 

2016年第7

临沂大学综合改革办公室编    201678



 

    本期内容导读:

           ◆推行关于新时期高校人事制度改革的思考

           ◆清华大学人事制度改革专题

 

 

 

 

 

 


 

 

 


关于新时期高校人事制度改革的思考

管培俊

(国家民族事务委员会专职委员,原教育部人事司司长)

 

随着高等教育进入内涵式发展阶段,长期困扰高校发展的体制机制性障碍,特别是用人机制的瓶颈性因素进一步凸显。建设现代大学制度,完善大学内部治理结构,迫切要求加快高校人事分配制度改革步伐,深入推进新一轮高校人事制度改革不可避免地提上教育综合改革的日程。

一、高校人事制度改革的进程与发展态势

伴随着国家改革开放的进程,从20 世纪80 年代中期开始,渐进式的高校人事制度改革走过了30 多年的历程,大体可以分为三个阶段。

第一阶段在80 年代中期到90 年代前期。这一阶段改革的重点是政府简政放权,高校自主管理,健全学校内部管理制度;打破“铁交椅”、“铁饭碗”、“铁工资”,体现按劳分配原则。改革的主要成效是开始落实高校人事分配自主权,推动从政府直接管理、高度集中的计划管理向政府间接管理、学校自主管理的转变。第二阶段是90 年代中期之后10年左右时间。这一阶段改革重点是高校用人机制改革,全面推进人力资源配置方式改革,逐步实现从身份管理向岗位管理的转变。第三阶段改革是自2006 年开始至今。在事业单位岗位管理改革的背景下,这一阶段高校人事制度改革强调完善机制制度,强调高校岗位管理与聘用制改革结合,与转换用人机制结合,与高校收入分配制度改革结合。高校人事管理开始实现从封闭的人事管理到开放的人力资源国际化配置的深刻转变。

尽管如此,高校人事改革远未达到充分和完善的程度,特别是深层次的体制机制性障碍还没有从根本上突破。在每一个历史阶段上,高校人事制度改革总是与教育改革发展的方向相伴而行,在今天着力推进协同创新,提高高等教育质量的背景下,进一步深化高校人事制度改革势在必行,新一轮改革的高潮正在迫近。

(一)深化高校人事制度改革是实现高等教育内涵发展的迫切需要

我国高等教育经历了20 世纪末以来的跨越式发展之后,进入了大众化阶段。高校在校生规模跃居世界第一,2013 年我国高等教育毛入学率达到34.5%。全面提高教育质量、培养造就拔尖创新人才成为高等教育的核心任务。回顾高校体制调整、合并、共建,“211 工程”、“985 工程”等建设的背后,始终伴随着高校人事制度改革的互动和支撑。面对新的形势和任务,要巩固前期改革成果,推动高等教育科学发展,必须解决体制性障碍。高等教育内涵发展,归根结底要靠人才,靠广大教职员工。要提高高校人才培养质量、提升科学研究水平、增强社会服务能力,必须有政策汇集人才,有制度优化人才资源配置,有措施激励教职员工发挥积极性和创造性,还要有办法促进人才资源长远发展,实现事业和人的共同进步。

(二)深化高校人事制度改革是建设现代大学制度的题中应有之义

建立现代大学制度是教育综合改革的紧迫任务。当此中国面临深刻变革之时,大学组织必须作出相应的变革。建立现代大学制度,就要进一步破除陈旧观念,打破利益格局形成的藩篱。有必要重新审视和设计高等学校人事管理的权责体系,并且形成更加合理的教学科研组织方式和内部治理结构。

(三)深化高校人事制度改革是推进协同创新的首要前提

全面提高高等教育质量,必须推进协同创新。国家“2011 计划”不仅是一项支持计划,更是一项改革举措。实施“2011 计划”的主旨是推进协同创新,促进学科交叉融合和产学研结合,关键在于组织动员和有效配置人才资源,发挥人才的最大效益,用人机制至关重要,而先进的人事制度会强化人力资源的作用,产生112 的效果。实施“2011 计划”,就是通过鼓励校校合作、校所合作、校企合作,促进跨学科合作,创建协同创新中心,形成高水平教学和科研创新团队,努力创新人事管理和薪酬分配方式,引导教师潜心教学科研,鼓励中青年优秀教师脱颖而出,这都对现行用人机制提出了新的挑战。

(四)加快高校人事制度改革步伐是分类推进事业单位改革的重要内容

分类推进事业单位改革是继国企改革、政府机构改革之后又一项重大改革。目标是到2020 年建立功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的中国特色公益服务体系。预期今后5 年,包括高校在内的公益事业单位在完善治理结构、人事管理、收入分配、社会保障制度改革等方面将取得重要突破。深化事业单位人事改革,既对高校人事分配改革提出了新的要求,也提供了良好背景和新的动力。高校人事制度改革必须顺应改革大潮继续推进,不可能游离于事业单位整体改革之外。同时,社保、医改、房改和就业环境也有望为高校改革提供有利的社会条件。

二、新时期高校人事制度改革的显著特点

高校人事制度改革在不同阶段总是呈现出不同的特点。当前,高等教育进入发展的关键期,改革的深水区,也是矛盾的凸显期。深入思考当前高校人事制度改革的阶段性特征,有助于我们正确把握改革的大方向,提出有效的推进策略。

(一)适应时代赋予大学的使命和国家战略需要,高校人事制度改革要更加有利于自主性和公共性的平衡

事业单位是中国独有的概念,但公立大学等公立机构却是国际通例,公立机构的弊端也是通病。我国传统的事业单位普遍存在政事不分、统得过死、人浮于事、效率低下等问题,但在放权搞活的同时又容易走向另一端,过于强调自主性而模糊了公益性。西方国家所谓新公共管理革命,就是强调政府的公开性、透明性、责任性,强调政策制定与执行分离,强调分权、契约外包、绩效和以顾客为导向。最典型的是日本独立行政法人制度和英国的执行机构改革。通过增强自主性,激发公立机构的活力和灵活性、多元性与创新性;通过增强公共性,保证公立机构的公益目标、非营利的性质和公共服务的质量。如果朝这两个维度改革,事业单位就会更有活力;忽略其中任何一个维度,改革都会陷入困境。兼顾公立高校的自主性和公共性,既要激发大学的活力,又不能损害大学的公益

目标,这是新时期高校人事制度改革的显著特点和总趋势。高校教师队伍具有有限竞争、适度开放、有序流动和相对稳定的特点。这就是在竞争择优和实行期限聘任机制的同时,要有终身教职制度的原因。

(二)适应内涵发展的要求,高校人事制度改革要更加强调理性和精细

随着我国经济增长方式的转变,高等教育从规模扩张转向内涵发展。同时,教师由学术群体逐步成为职业群体,教师群体由单一同质化趋向异质化,传统意义上的大学人事管理转向学校人力资源管理与开发。高校人事制度改革积累了许多成熟经验,大的方向已经明确,下一步改革将越来越趋于系统、理性和务实。通过制度创新,促进制度建设和精细化管理,优化配置方式,提高管理质量和效益。当前和今后相当长时期,高校人事制度改革不是追求大变革、大转折、大破大立、重起炉灶,而是先立后破、坚持不懈、稳扎稳打,不断巩固扩大改革成果,促进学校的内涵发展。

(三)适应劳动力市场流动性增强和社会分工的发展趋势,高校人事制度改革要更加强调开放性和多元性

当前,经济发展和资源配置日趋全球化,国际化人才竞争激烈,高端人才的稀缺性、人才市场的全球性、人才需求的多样性,对传统的高校人事制度造成强烈冲击。随着我国市场经济深化发展,社会分工更加精细,国内劳动力市场基本形成,劳动力流动性增强。高校人事制度不再仅仅是面对专业技术、管理、工勤人员这样笼统划分的人群,而且要面对细分不同岗位、不同特点、不同需求的各类人员;不仅要面对以高端人才为主的学术劳动力市场,也要面对一般劳动力市场;不仅面向当地,还要面向全国乃至全球市场。高校各类岗位与劳动力市场都有内在联系,人事管理不再局限于一个单位的内部事务。随着岗位进一步细分和劳动流动性进一步增强,需要探索更加灵活多样的用人机制,实施更为开放、更与市场接轨的人事管理体系。

(四)社会文化多元化、利益博弈增强等情况日趋复杂,高校人事制度改革需要更加强调民主性和科学性

随着高校人事改革的深入,由增量改革逐步转向存量改革。之前高校人事分配改革的大背景是全社会收入分配“脑体倒挂”,学校教职员对平均主义大锅饭深恶痛绝,改革呼声强烈,对于改革的目标举措容易形成高度共识。经过前两轮改革,高校整体收入水平明显提高,但教职员工对下一步改革的期待,特别是对自身利益诉求的认识反而不容易统一。当今社会,利益格局发生较大变化,文化多元化趋势日趋明显,市场契约意识广为普及,教职员的自我意识和民主法制意识越来越强,基于利益博弈的社会治理、民主决策机制已经进入了实际生活,学术民主和学校教职工代表大会等制度也逐步成型。深化高校人事制度改革涉及的利益分配格局调整、资源配置方式变革都势必更加深刻,遇到的困难和阻力也会更大。在高校这样一个高度民主的学术机构,深化人事分配制度改革无论在顶层设计还是操作上都要更加注重民主性和科学性。

(五)外部体制机制障碍绕不开、躲不过,深化高校人事制度改革任务更加艰巨

高校人事制度改革越深入,就越受制于事业单位人事管理深层次的体制机制性障碍。一是政府与学校关系上的体制性障碍。高校特别是地方高校用人分配自主权尚未完全落实。有的政府部门对高校人事分配过程管理“计划经济”色彩过浓,放权不够,管得过死。一些前瞻性改革措施受到现行体制和政策制约。二是社会保障方面的制度性瓶颈。建立多层次社会保障体系是用人制度改革的先决条件。只有在一个社会保障体系完善的社会里,单位人向社会人的转变才有可能真正实现。目前,全社会统筹的事业单位社会保障制度尚未实行,养老、医疗、就业、住房等待遇仍然固化在单位内部,加之户籍、档案制度等改革滞后,人力资源配置的市场机制还没有完全实现,高校内部事实上还存在所谓“体制”内外的区别。体制内用人制度僵化,体制外用人行为又不规范,风险较高,真正意义上的人员退出机制还难以建立。此外,现行高等教育财政预算和科研经费管理方式,也在一定程度上影响学校人事改革的效果。所以,以往的改革只能是有限目标。我国政府职能转变如能真正实现“管、办、评、督”分开,事业单位社会保险制度如能真正按照全方位、跨区域、全国统筹的方向尽快推进,高校人事制度改革的步伐将会大大加快。总之,深化高校人事制度改革是大势所趋,全面综合改革也势在必行。改革既要有前瞻性,又要实事求是,稳扎稳打;既要攻坚克难,巩固扩大以往改革成果,也要充分考虑改革的阶段性特征,审时度势,顺势而为。

三、深化高校人事制度改革需要新思路

新一轮高校人事制度改革面临更高要求,需要解决更加深刻的问题,满足更加长远、更加多元的需求。深化高校人事制度改革需要在认识论、方法论方面进一步达成共识。

(一)更加注重统筹协调,实现人事改革和综合改革的同步推进

不管“去行政化”的问题如何讨论,事实上大学的管理体制历来与国家政治体制密不可分,无论是在大陆法系国家、北美,还是亚洲国家。高校人事制度改革必定也是教育综合改革的一部分。人事制度改革与学校整体改革,特别是学校内部治理结构的关系比以往任何时候都更加密切。深化人事制度改革必须适应建立现代大学制度的要求。客观地讲,探索适合现代大学制度的高校内部治理结构尚需假以时日,“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的大学领导管理体制的有效实现途径还待实践探索,学术权力和行政权力相互制衡、相互支持的关系尚需逐步理顺。高校行政管理还存在政府化倾向,机构设置、职能定位和管理方式还不能适应学校中心工作的要求,服务意识和服务能力有待提高。这些既是人事改革的背景,也是改革的对象。人事制度改革本身也是综合改革,既要与教学科研组织方式的变革综合配套,又要与完善内部治理结构、建设现代大学制度相互适应,需要进行高屋建瓴的顶层设计。脱离建设现代大学制度的轨道,人事改革就失去了方向;离开综合改革的整体架构,人事制度改革“单兵突进”,也难免事倍功半,甚至无功而返。

(二)更加注重制度创新,促进高校人力资源的精细管理和内涵发展

学校人力资源管理说到底是进人、用人和育人三件事。深化改革重点是推进高校人事管理规范化、制度化、精细化。制度层面,要敢于革除弊端,摒弃不合时宜的规定,更要抓紧建章立制;资源层面,无论教师队伍还是拔尖人才,重引进,也重培养,盘活现有资源,统筹国内外两种资源。研究高校各类人员的精细分类和科学管理,没有分类就没有管理。高校作为提供教育公益服务的巨型学术组织,具有人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新的社会功能,分工复杂,又高度依赖,人力资源配置应当极为精细。目前,高校粗放式的管理不能有效地区分岗位的差异。完善高校人力资源配置体系的方向,是在岗位分析基础上实现精细化管理。教学、研究、实验技术和管理服务等各类岗位之间,层次要清晰,设置要合理。对教学科研关键岗位和骨干人员,要充分考虑岗位职责与个人专业发展的结合。理论管理学倾向于正面激励,然而人往往是理性的,当信息不对称且缺乏制度规则时,极易出现委托代理模型中的机会主义行为(道德风险或逆向选择)。因此,制度设计对于人的行为引导尤其重要。必须构建适应现代大学制度的人事管理制度体系,才能形成能进能出、能上能下的有效激励机制。

(三)更加注重宏观事业发展和个人发展的内在统一

人是第一位的,人事改革视野中首先要有人。在宏观层面,要调整国家财政性教育投入结构,增加大学人力资源投入的比重。重视人力资源规划,按照创建一流大学、高水平大学等不同层次目标,分析研判学校人力资源需求,把人力资源建设作为重大发展战略加以统筹推进。微观层面,要把以人为本、教师为本落到实处,采取“关键人群满足模式”,更加关注教职员职业发展需要,特别是重点关注和支持学科领军人物、优秀拔尖人才、骨干教师和管理骨干,创造条件使他们在事业发展中实现个人价值。在选人用人、考核评价、管理服务等各个环节,要努力创新体现大学组织文化特点的体制机制和氛围,营造人尽其才、人才辈出的环境。

(四)更加讲究改革的方法论和推进策略,把握好顶层设计和循序渐进的辩证关系

深化高校人事制度改革,需要具有前瞻性的顶层设计和具体措施。高校人事制度改革既有共性问题,也有个性问题。建立适应现代大学制度的人力资源管理体系,既要借鉴,又要弘扬;既要有统一规范,也要强调差异化办学,避免同质化。从国际上看,美国大学主要实行岗位聘任与终身教职相结合的教师管理办法,欧洲大学主要实行教授为主体的岗位结构控制办法,在实施过程中也不乏相互借鉴。我国的大学教师在身份管理转变为岗位管理后,应当在借鉴的基础上形成自己的管理模式,在“非升即走”的同时也要有动态稳定的机制。在顶层设计之下,深化高校人事制度改革还要充分考虑路径依赖问题,借鉴以往改革经验,充分考虑本校实际情况,努力做到“帕累托改进”。在推进改革过程中,要十分注重可行性、可操作性,循序渐进、不懈努力。要十分注重走群众路线,做好改革中的深入细致的思想政治工作,这始终是我们攻坚克难的法宝。

(五)更加注重改革的制度供给和社会环境,促进国家宏观人事改革与高校人事改革的政策协同和双向互动

高校人事改革的广度、深度首先取决于国家宏观政策所给予的空间。当务之急是加快推进国家宏观人事管理体制改革步伐,特别是社会保障制度改革;明确界定政府和高校的职责权限,下放高校人事管理自主权。其次,取决于大学自身的发育程度和进取精神。要尊重和鼓励学校改革的首创精神。过去20 年,高校人事制度改革很多措施具有前瞻性,许多经验和进展来自学校的首创精神,基层许多好的做法和经验,最终上升为国家政策,推动了事业单位整体改革。

四、深化高校人事制度改革的重点

深化新一轮高校人事制度改革总的目标,是建立适应现代大学制度的高校人事管理体系。重点是完善适应中国特色现代大学制度的内部治理结构,增强核心竞争力的教学科研组织方式,建立适应“协同创新”需要的新型用人机制和竞争激励机制。

(一)完善学校内部治理结构,推动教学科研组织方式变革

人才培养模式的改革,必然伴随着大学组织方式的变革。一是改革完善学校内部治理结构。调整学校行政管理体制机制,建立更加有效的宏观决策、管理和监督机制,形成服务教学科研中心工作的有效运行机制。建立党政议事决策机制,明确决策、执行、监督、服务等相关方职责,合理划分学校与院(系)权限,发挥学术委员会、教职工代表大会的重要作用;二是优化机构设置和工作流程。以服务院(系)、服务师生为导向,建立健全对长远规划和重大问题的决策协调机制;三是改革大学教学科研组织方式。以“2011 计划”为切入点,推进岗位设置和用人机制综合改革,促进协同创新。赋予基层教学科研组织更大程度的用人自主权,学校层面主要解决规划、制度等战略问题,实施监管、规范用人行为。积极探索矩阵式、团队式、共享式、平台式等多元化的基层教学科研组织形式,建立与之相适应的人力资源评价和配置机制。创建协同创新中心,形成高水平创新团队,尝试新的用人机制,促进跨学科合作,鼓励校校合作、校所校企合作。紧盯国家重大战略需求,加强协同创新。

(二)改革高校机构编制管理和人力资源配置方式

创新教学科研组织方式需要相应地改革机构编制管理模式。长期以来指令性的高校编制管理理念和方法已经难以为继。现阶段过渡性的高校编制标准等管理规定在宏观管理中体现出双重属性:对于政府部门而言,它是指令性的,以确保对学校人力资源的供给;对于学校而言,它是指导性的。编制的具体管理属于《高等教育法》赋予高校的用人自主权的范畴。高校编制管理改革的方向应该是放弃指令性管理,实行人员编制备案管理。学校可以在法定原则和编制标准确定的合理区间,自主确定用人规模,报政府部门备案。学校内部要在对院系实行有效整合基础上,采取人员编制核定和配置调控办法,如采用经费预算约束和进人指标约束相结合等手段科学配置学校人力资源,充分重视并努力降低生师比。生师比既是效益指标,又是质量指标。自20 世纪90 年代末大学扩招以来,高校生师比一直“高位运行”,现在到了必须改变也有可能改变的时候了。

(三)实施教师分类管理和教职员工岗位聘用制

精细化分类管理是高校人力资源管理改革的趋势。用人制度改革的核心,是在教师分类基础上推进聘用制度。要区别教学为主型、科研为主型、教学科研型等不同岗位,实行分类管理。浙江大学将教师职务细分为教学为主、教学科研并重和研究为主等五类岗位。未纳入前三类岗位的,设置过渡期,按照项目聘用管理。在精细化分类基础上,对高校人力资源实行更加理性化的管理机制。以岗位职责任务为核心实行目标管理,以岗位标准为核心遴选评价人才,以任务完成情况为核心实施收入分配。近年来,许多高校积极推进以岗位聘任为核心的用人制度改革。在岗位设置上强调科学定编、按需设岗、公开招聘;在人员结构上强调学缘比例,避免近亲繁殖;在用人上引入流动编制管理,实施柔性人才引进政策;对待聘转岗人员安置体现“以人为本”,平稳过渡。这些行之有效的做法值得借鉴。近年来很多高校将目光投向了人事代理这种灵活的用人制度,旨在突破编制不足的困境,并探索能进能出的用人机制。但总的看,人事代理制度比较适合某些特定岗位,长远看未必能够成为一种普遍的用人方式适合高校这样的学术重地。劳务(人才)派遣方式未必适合高校教师岗位,特别是关键岗位。

(四)完善教师考核评价机制

聘任制是核心和关键,考核是难点。要探索以分类管理为基础,业绩贡献和能力水平为导向的教师评价机制。针对学校不同类型层次、不同学科特点、不同岗位职责要求,分别制定教学、科研和社会服务的考核评价指标体系,体现不同评价内容和考核重点。对教学为主型岗位教师,着重考察其教学工作量、教学效果和教学研究水平;对科研为主型岗位,重点考察其承担和完成重要科研任务情况和学术水平;对教学科研型岗位教师,注重考察其教学工作水平。同时,对从事基础研究的应着重考察其在科学研究上的贡献,对从事应用研究的着重考察其解决关键技术问题的能力,对从事哲学社会科学研究的学者,重点考察其政治倾向、学术影响及其在解决重要理论与实践问题方面的实际贡献。完善教师考核评价制度,要充分考虑教师劳动的连续性、复杂性、创造性及个体自主性特点,按照公开、公平、公正的原则,积极探索多元、开放的评价途径。克服单纯数量评价倾向,防止急功近利行为,引导教师积极投身教学和科研创新,产出高水平的学术成果。

(五)创设引才聚才的长效激励机制

良禽择木而栖。高校人事改革的重点之一是构建吸引高层次优秀拔尖人才的有效机制。要加大对人才工作的支持力度,调整教育经费投入结构,增加人才资源投入的比例,形成富有活力的人才体制和机制。以汇聚和培养高层次人才为引领和抓手,构建优秀拔尖人才培养支持体系,吸引和培养造就具有国际影响的学科领军人才。“长江学者奖励计划”实施16 年来,共聘任长江学者2 251 人,其中已有107 名当选两院院士,170 人成为“973”首席科学家,25 人获得国家级教学名师奖,近300 项荣获国家“三大科技奖”的成果由长江学者主持或主要参与。自2011 年起教育部实施新的“长江学者奖励计划”,在国家层面,与“千人计划”相互衔接,构成国家高层次人才体系;在高教领域,与“创新团队发展计划”、“新世纪优秀人才计划”等系统整合,构成高校优秀拔尖人才培养支持体系。进一步加大支持力度,强化政策导向,向人文社科领域倾斜,向高层次人才匮乏的中西部地区高校倾斜;配合和引领协同创新,将“组建并引领创新团队发展”作为特聘教授的岗位职责,发挥长江学者作为领军人才和突击队长的作用;进一步带动高校用人和分配制度改革,激发高校人才队伍活力,为“干事创业”者提供舞台。要紧扣引才聚才这一核心关键,以“千人计划”、“长江计划”等重大人才工程为牵引,加快人才发展机制改革和政策创新,努力形成激发人才创造活力、具有国际竞争力的人才制度优势。坚持育引并举方针,以更有力的举措,开发利用国内国际两种人才资源,培养国内人才,引进用好海外人才,集聚更多优秀拔尖人才,着力培养和吸引学术新锐。以灵活有效的用人机制,为协同创新提供人才支持。

(六)大力推进干部选拔任用制度改革

高校党政管理干部是办学治校和服务教学科研的骨干力量。要按照干部人事制度改革总体要求,强化“好干部”的用人导向,扩大选人视野,提高民主质量,采取多种有效选拔方式,广揽干部英才。培养和选拔有思路、有激情、有本事、有突出贡献、德才兼备的党政领导骨干。教育部于2011 12 月启动公开选拔直属高校校长试点工作,借鉴国际经验,面向海内外公开遴选东北师范大学等五所教育部直属高校校长,先后两批公开选拔16 所直属高校总会计师,旨在以更宽的视野,在更大范围发现遴选优秀人才。率先采用海内外公开选拔,率先采用行家遴选,率先采用面试方式,公开遴选的公信度和良好成效赢得社会的广泛好评。干部选任制度改革关键在于制度创新,要进一步探索党委领导下校长负责制的有效实施途径,完善直属高校领导班子综合考核评价办法。加大干部交流力度,推进干部能上能下;坚持和完善任期制,鼓励任职届满回归学术岗位;探索聘任制、合同管理,建立学术休假制度;实行直属高校主要领导绩效工资与考核结果挂钩的激励机制。大力推行公开招聘制度,面向校内外、海内外招聘学院院长(系主任)、重点科研机构和创新平台负责人,进一步改善学缘结构,促进优秀人才脱颖而出。积极支持试点学院在用人机制方面的大胆举措。

(七)深化职员制度改革,建设高素质专业化职员队伍

职员制度对于完善学校内部治理结构、克服“官本位”倾向、建设高素质教职员队伍意义重大。但相对于教师序列,教育职员制度明显滞后。《教育法》、《高等教育法》明确规定高校管理人员实行教育职员制度。1999 年教育部《高校职员制度暂行规定》征求意见,随后于2000 年在武汉大学等五所部属高校率先启动高校职员制度试点,试行“三等十级制”、岗位聘任制和独立的薪酬体系。高校职员制改革试点取得良好成效。但由于国家相关政策不配套,职员制改革目前仍属试点阶段。当前的问题是,从外部关系看,高校职员制度与事业单位管理人员行政化管理存在异体排斥现象,职员队伍与教师等专业技术系列的关系还没有完全理顺;从内部关系看,职员职业发展通道和空间还不够畅通,任职和考核评价标准还不够规范。最重要的是相关政策不配套。深化职员制度改革要进一步研究职员成长规律,科学设计高校管理人员职业化、专业化道路,规划职员队伍职业发展路径。实行职务职级相统一;弱化职员职级与行政级别在观念上的一一对应关系;区分决策辅助、行政执行、一般事务等不同职责,实行分类管理;完善职员岗位设置、任职标准和考核办法;拓宽不同类型职员的职业发展通道。完善职员激励保障机制;实行分类管理,理顺职员系列与其他专业技术系列的关系,吸引优秀人才从事管理工作,稳定职员队伍;关心和厚待那些默默无闻、严于职守、劳苦功高的职员,激励广大职员全心全意从事学校管理服务工作。历史地看待和妥善处理“双肩挑”问题,坚持职业化导向。有学者认为,我国高校非教学人员占到40%,比例过大。其实问题不在比例,国外许多大学职员比例也较大,关键在于他们是为教学和科研工作直接提供服务的,还是在为自我服务。

(八)创新高校薪酬分配方式,完善收入分配激励机制

当前,高校收入分配制度改革的方向是完善岗位绩效工资制度。总的原则是将教职员工收入与其岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系,将高校总体收入水平与完成社会公益目标任务相联系。在政府层面,建立与劳动力市场价格相适应的教师工资水平确定机制,支持学校根据绩效水平提高教职工工资水平。在学校内部,要完善绩效评价办法,充分体现高校的特点。充分发挥工资收入的保障激励作用,又要避免把绩效工资等同于计件工资,导致锱铢必较和急功近利。20 世纪80 年代初,试行教师工作量制度,教育部颁布了《高校教师工作量试行办法》和《超额酬金暂行规定》,不少学校使用了复杂的数学模型,但实施效果差强人意。因此,下一步高校薪酬改革的重点是,完善以岗位分类为基础、水平贡献为导向的分配机制,充分发挥绩效工资激励功能。使教职员工的薪酬决定和增长机制更加符合教育教学和学术研究规律,避免急功近利的业绩追求;更加符合不同岗位特点,实施以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的薪资分配办法。在体现公平、竞争、激励的原则下,优化薪酬结构,探索年薪制、协议工资制、项目工资制等灵活多样的收入分配形式,建立重实绩、重贡献,向高层次人才、重点岗位和创新团队倾斜的分配激励机制,真正体现按岗位分配、按任务分配、按业绩分配、按贡献分配。实现一流人才、一流业绩和一流报酬。在高校收入分配的改革中,高校主要领导绩效工资的确定是一个需要格外关注的问题。目前,高校自己决定、各行其是的做法其实并不符合国家关于事业单位主要领导绩效工资管理的政策精神,也使主持决策的大学书记、校长十分尴尬。事实上,主要领导直接参与本校内部分配,一是高校领导薪酬与主管部门的考核评价脱节,绩效工资与他们的政绩无关;二是不利于科学合理地确定自身的薪酬,许多高校主要领导的工资长期较低,不符合按劳分配原则。不少书记、校长主动压低自己的薪酬,那是他们的境界,但不能成为政策的基点;三是有可能影响内部分配的公平性。高校主要领导绩效工资由上级主管部门确定,并与考核结果挂钩,对高校领导既体现组织的关心,又体现严格管理;既是稳定的保障机制,也是激励机制。要研究确立高校主要领导绩效工资水平的决定机制,能够反映大学主要领导的岗位职责和实际贡献,使其不仅在高校内部关系上处于应有地位,而且在外部劳动力市场上也有适当竞争力;强化薪酬分配激励机制,与考核结果挂钩,使业绩突出、群众公认的高校主要领导能够取得合理回报,保护和进一步调动他们办学治校的工作积极性;要完善主要领导薪酬管理办法,减少校外兼职,双肩挑干部合理安排管理工作与学术工作,引导他们全身心或将主要精力放到学校管理工作上来,并弱化学术背景与行政背景的利益冲突。

(《教育研究》,2014年第12期)

 

 

清华大学人事制度改革专题

 

清华大学环境学院人事制度改革正式启动

 

  清华新闻网33日电(通讯员 高晓娟)  2015228日上午,清华大学环境学院举行人事制度改革启动仪式。校党委常务副书记、副校长邱勇出席仪式并讲话。人事处处长王希勤在会上宣读了学校《关于环境学院人事制度改革若干问题的回复》。启动仪式由环境学院党委书记刘毅主持,学院全体教师及相关工作人员80余人参加了会议。

    环境学院院长贺克斌通报了学院开展人事制度改革的基本情况,并向学校及人事处的大力支持表示感谢。贺克斌指出,过去两年多改革方案的制定过程,也是全院上下不断努力逐步取得共识的过程,在此过程中学院及教师个人的定位与发展方向不断明晰。人事制度改革是环境学院发展的重要里程碑,希望今后全院共同努力落实好改革方案,通过队伍建设促进学科总体水平的提升,早日实现建成世界一流环境学院的目标。

  学院教师代表钱易院士谈了对人事制度改革方案印象深刻的几点。本次改革更加注重年轻教师的培养,从多方面为年轻教师的成长创造机会;改革方案提升了对教学工作的重视,突破了以往主要以科研成果评价个人成就与贡献;研究团队的建设基本实现了发展前沿科学及满足国家环保需求的目标,同时也应随着新研究领域的发展不断调整完善。钱易表示,希望人事制度改革方案能落实好,为学院发展注入新的动力。

  学院教师代表余刚教授谈了他对人事制度改革的体会和感想。余刚认为,2011年环境系发展为环境学院,为创建世界一流环境学科提供了强大的组织保障,本次人事制度改革则为实现这一目标提供了有力的制度保障。希望学院能够充分利用人事制度改革带来的机遇,结合目前国家环境保护的重大需求,继续践行清华环境人“热爱我环境,光大我事业”的使命。

  青年教师代表张潇源在发言中表示,人事制度改革为青年教师提供了新的机遇与平台。长聘岗位和国际一流大学接轨的聘任标准,极大激发了青年教师的活力和创新力。教研系列和研究系列的分系列管理,为教师今后发展提供了更多灵活选择。团队管理也为青年教师参与国家重大项目创造了机会。张潇源还谈到了青年教师关注的几点问题,如教学任务、学生资源、薪酬、科研基础设施等,希望在改革实施过程中得到更好解决。

    邱勇代表学校对环境学院人事制度改革工作的正式启动表示祝贺和感谢。他指出,环境学院作为清华大学正式启动人事制度改革的第14家单位,非常清晰地设计了院内不同学科方向采取不同学科目标及管理方案,对学校继续深化人事制度改革有着重要意义。邱勇从青年教师培养、教学工作、研究团队建设三个方面,进一步阐述了学校人事制度改革的宗旨,并希望环境学院落实好改革方案,通过改革促进环境学科发展,为解决我国及世界环境问题做出更大贡献。

刘毅最后表示,今后学院将进一步按照学校要求,结合自身特点,落实好改革方案,希望全体同仁团结一致,共同续写环境学院大家庭的新篇章。

 

清华物理系人事制度改革正式启动

 

  清华新闻网112日电   20141030日下午,清华大学物理系人事制度改革启动会在理学院报告厅举行。校党委常务副书记、副校长邱勇出席会议并讲话,副校长薛其坤在会上宣读了学校《关于物理系人事制度改革若干问题的回复》。启动仪式由物理系党委书记庄鹏飞主持。

    物理系系主任陈曦就物理系人事制度改革的进程做了汇报。他回顾了物理系2003年起在校内首次试点tenure-track制度的历程,介绍了物理系在学校2012年决定在全校推行全面的人事制度改革工作后的细致工作,以及在2013年中得到学校关于物理系人事制度改革的回复文件后,对方案细节进一步完善改进的情况。他结合世界一流高校人事管理制度的情况,说明了人事制度改革对于建设研究型大学的重要意义,希望在学校和全系教师的支持下,落实好人事制度改革方案,使物理系在均衡学科发展、优化师资队伍、提高教学和研究水平等方面取得更大进步。

    物理系准聘副教授周树云、长聘教授王晓锋分别发言,他们作为物理系始于2003年的人事制度改革试点的亲历者,介绍了自己的亲身体会和工作情况,对物理系人事制度改革试点中所采用的人才引进标准、程序、所给予的支持以及对其成长的重要作用等方面表示了充分肯定,对于物理系将这项改革在全系范围内全面推广表示了支持。

  物理系人事制度改革工作小组教师代表尤力也在仪式上发言,他介绍了参与物理系人事制度改革工作的情况和感想,结合自己在美国高校的工作经历,特别强调了理科院系的建设对于研究型大学的重要性,希望学校加强对理科建设的支持。

  听取大家的汇报和发言后,邱勇代表学校对物理系人事制度改革工作的启动表示祝贺。他表示,物理系的改革工作一直走在学校的前列,经过了十余年的试点,克服诸多困难,开展了卓有成效的工作,为学校人事制度改革积累了实践经验,做出了贡献,也吸引了一批优秀青年教师在物理系任教。

  邱勇强调,理科院系特别是物理系的发展对于清华大学的发展具有重要意义。物理系近年来发展势头良好,高层次人才聚集,科研成果突出。在此基础上,推动人事制度改革,对于进一步吸引优秀人才和学科的的长远发展具有更加重要的意义。他对物理系广大教师多年来为全校教学科研工作的付出表示了感谢,希望大家把人事制度的改革正式启动当作起点,学校和院系共同努力,关注学科长远发展,注重操作细节的落实,将人事制度改革坚定地、有效地向前推进,为学校建设高水平师资队伍和人才培养作出贡献。

物理系全体教师、人事处相关负责人参加了会议。

 

 

 

 

大学人事制度改革

——以清华大学经济管理学院为例

钱颖一

清华大学经济管理学院院长、教授

《清华大学教育研究》2013年第2

 

    大学人事制度,主要是指大学教师人事制度。大学的使命是教学和研究,这个使命主要是由教师完成的,所以教师是大学中最重要的财富。建设一流大学,必须要有一流的教师。由于大学教师人事制度直接影响到大学教师的选择、对教师的激励和教师的发展,所以大学教师人事制度改革是关系到大学的办学质量,关系到大学的使命达成,关系到建设一流大学能否成功的大事。

  清华大学经济管理学院(简称清华经管学院)2006年开始有计划地逐步进行教师人事制度改革。至2012年底,历时六年多时间,清华经管学院已经建立起一套系统的、与现代大学制度接轨的,并且符合学校、学院实情的教师人事制度。本文客观地总结这个改革的全过程,重点阐述这个改革的理念、方案、执行三个方面。清华经管学院教师人事改革中最为突出,也最具创新性的是方案和执行两方面的有机结合,它的特殊意义在于不仅要做事(有想法),而且要做成事(有办法)

  本文以清华经管学院教师人事制度改革为例,第一次全面叙述了一所中国内地大学中的学院进行系统性教师人事制度改革的全过程。笔者作为这一改革的全程参与者,能够有机会还原许多做法背后的思考过程与调整细节。虽然本文只是一所大学中的一所学院的改革案例,但由于这中间所包含的“实践智慧”无法从制度文本本身获知,它应该对于国内其他院校都具有不多见的参考价值。毕竟高校中的教师人事制度改革的起点很相似,改革中遇到的问题也类似。

一、改革难点

  大学人事制度改革一直备受行业内外的高度关注,同时也饱受争议。一方面是在大学人事制度改革的理念和方案方面存在差异。大学与企业的差别,世界一流与中国特色之间的平衡,学术标准与行政程序之间的矛盾等等,都是争论的焦点。另一方面是在实施过程中存在大量的实际问题。全国各大学的人事制度改革试验也有一些,但绝大多数是在现有体制之外引入一些“新人新办法”的增量尝试,很少有对现有体制进行系统性的整体改革。而且,即使作出了一些改革尝试,也很少见到对改革实践做出系统性阐述的文章。

  大学人事制度改革如同任何改革一样,面临多个环节。这项改革要成功,同其他改革一样,要有三个必备条件。第一是理念上必须有正确的方向,正确的认识,正确的把握。第二是方案、规定必须可行、可操作。第三是执行力必须到位,并注重细节落实。与其他组织的变革相比,大学教师人事制度改革要满足这三个条件,又有其特殊的困难。

  第一条是理念,取决于对最佳实践的现代大学制度的深入理解和认同。经过三十多年的经济改革,我们对现代企业制度的理解已经相当深入。但是我们对现代大学制度的理解就不够了。虽然在世界一流大学访问、留学、任教的中国学者越来越多,国内大学与国外大学的接触和合作也越来越频繁,但是,作为一个制度改革者对现代大学制度的理解深度的要求,远比作为一个学者在海外大学访问、留学、任教,或与海外大学合作要高得多。特别是大学不同于我们所熟悉的赢利性组织的制度设计,更是不经过实际探索,不下大力气所不知的。

  第二条是方案,取决于对国情、校情、院情的深刻认识和思考。大学是事业单位,在中国,事业单位的改革整体上相对于企业单位的改革滞后。而大学又是教育单位,特别是重点大学,对学生的管理,对完成国家需求的任务,以及意识形态的一定束缚与禁锢等多方面原因,都使得教育体制的改革又是事业单位中更加滞后的。教育体制的改革受到的制约比企业和其他事业单位都更大,更复杂。

  第三条是执行力。人事制度直接关系到人的切身利益,这在任何地方都是一样的。大学的特别之处是知识分子集中,高层次人才集中。而且,经过改革开放三十多年,教师来源和特点变得非常多样化:有国内博士,也有海外博士;有科研导向的,也有教学导向的;有从事国际接轨的研究,也有投入对中国实际的应用,还有以国家项目为重点;有的学科是当今前沿,有的学科已经过时。因此教师情况非常复杂。大学中的主意多,但往往容易分散;乐见尝新鲜,但容易半途而废;更因为照顾各方面平衡而忘记变革的初衷。大学人事制度改革要成功,既要坚决有力,又要细致入微。

  以上三条迭加在一起,可见大学教师人事制度改革之难。

二、改革理念

  六年来,清华经管学院深入思考教师人事制度改革并形成了一整套改革理念。理念是第一重要的。不成功的教师人事制度改革,可能是因为方案设计和实施的问题,但更可能是因为没有一个站得住脚的理念,所以容易受到批评和挑战。

  清华经管学院的改革理念可以概括为:本着“三个毕竟”,秉持“两个兼顾”,坚持“一个公正”。

  在思想层面上,本着“三个毕竟”,那就是:我们毕竟是大学,我们毕竟是大学教师,我们从事的毕竟是创造性、思想性的工作。在2009年和2010年学院讨论教师人事制度改革期间,这“三个毕竟”被反复强调,并逐渐形成共识。只有在思想上对教师工作性质有一个正确的定位,推动教师人事制度改革才会有明确的方向。

  “我们毕竟是大学”:所以大学就不是企业或公司,也不是政府机关。因此就不能用思考企业和政府机关的思维模式来思考大学。“我们毕竟是大学教师”:所以教师就不是工人、农民,不是经营管理者,也不是党政干部。因此对教师的聘用和职称评定,为教师设计的薪酬体系,不能等同于工人、农民、经理、干部。“我们从事的毕竟是创造性、思想性的工作”:所以教师的工作就不是流水线上或程序化很强的工作,也不是容易度量其质量的工作。因此不能套用适用于企业或政府机关的现成制度。比如“计件制”或“计工分”等通行办法容易导致数论文篇数、急功近利的短期行为等。而仅凭资历也不是可取的方法。因此,大学中的教师人事制度改革一定不同于企业和政府中的人事制度改革,一些常见的适合于其他机构和工作性质的薪酬办法、聘用办法、流动办法就不一定适合于大学。

  “大学”、“教师”、“创造性工作”这三条就意味着,教师人事制度必须着眼于创造宽松的环境,必须着眼于关注长远,同时选择最适合教师工作性质的机制,既要非常严格,又要给予充分时间的考验。由此推断,一方面,在国内高校中普遍流行的“计件制”不是一个好的薪酬制度;另一方面,过早给予长期聘用也不是一个好的聘用制度。所以,清华经管学院在薪酬改革方案第一段中就明确了如下的“四个有利于”:“实行年薪制的目的是创造一种有利于对外有竞争力、吸引人,有利于内部融洽和谐、留住人,有利于宽松、上进的教学和研究的工作环境,有利于推动全体教师参与公共服务共同建设学院。”

  在设计层面,要秉承“两个兼顾”。第一个兼顾是既要与规范的现代大学制度接轨,又要符合国家、大学和学院的实际情况。经管学院是清华大学中的一个学院,所以既要考虑到学院的情况,也要考虑到大学的情况。要做到这个兼顾,就要有聪明才智在各种制约条件下发现和实现与国际接轨的最佳路径。比如,目前的普遍情形是教师人事合同权在学校,不在学院。副教授、教授名额也由学校分配,学院不能控制。在这些制约条件下要实现国际接轨,就要动脑筋,想办法。即便我们对什么是现代大学制度有比较好的了解,但要在各种制约条件下去接轨也还是件很困难的事。然而在实践中我们发现,经过深入的思考和大胆的探索,这还是有可能办得到的。

  第二个兼顾是既要考虑长远目标,又要有合适的过渡措施。长远目标要清晰明确,不能妥协。但是,即使是目标很清晰,没有平滑的过渡政策也照样不能成功。过渡期政策可以平滑,但不能阻碍长远目标。因此,必须力求避免为了短期获得对改革的支持而采取阻碍长期改革目标的过渡政策。建设现代大学制度的高远目标与循序渐进的改革步骤相结合是改革成功的关键。

  在操作层面,要坚持“一个公正”,就是程序公正。凡是牵扯到人的改革,程序公正都非常重要。在一定意义上,程序公正比结果公正还重要。在大学,教师之间是平等的,没有上下级关系,所以更不能用指令方式推动改革。有些教师不一定反对改革方案本身,但是如果没有征求和尊重他们的意见,他们就容易站在对立面上反对方案中的细枝末节。清华经管学院讨论改革方案时一直遵循如下程序:初步方案先由院务会充分讨论,然后交给全体教师讨论,特别重要的方案还要个别听取教师意见,听取教代会、工会意见,听取党支部意见。清华经管学院中有一个人力资源与组织行为系,那里的教师专门研究人力资源制度。学院特别花时间专门听取他们的意见,因为他们有相关的专业知识。所有方案都经过充分酝酿、几上几下、反复修改。整体方案最后要经过全体教师大会的通过或同意。另一方面,细则方案因为涉及到很多技术细节,并存在一定的针对具体情况的差别对待,则由院务会通过。整体方案经过全体教师大会而细则方案经过院务会是一个比较好的平衡。

  在大学中,学院不是法人。程序公正意味着,教师人事制度改革方案的形成过程中需要经常与大学主管校长和部门(人事处)保持沟通。如果改革方案涉及到改变现有大学制定的规则的话,就必须经过学校批准。有些改革,比如年薪制改革,因为主要依赖学院自身的资源,而且并不涉及大学的制度,所以不需要事先上报。但是关于准聘长聘制的改革就不一样了。学院在2012年初向学校报文,全面汇报学院教师人事制度改革,特别是关于引入准聘长聘制的方案。2012626日,清华大学校长办公室批复,在《关于经济管理学院人事制度改革若干问题的回复》中这样写道:“经学校研究,同意经济管理学院人事制度改革的总体工作方案。”“五年来,经济管理学院在人事制度和管理体制等方面积极探索并初步形成了既符合学院实际又学习借鉴国外高校先进管理经验的教师管理体系。学校将经济管理学院列为深化人事制度改革试点单位,支持经济管理学院不断创新和完善人事制度改革和教师聘任体系,在教师队伍中试行准长聘(Tenure track)制度。”

  这就有了程序上的合法性。在此之后,学院向学校做了三次汇报:201275日向清华大学党委常委扩大会汇报;2012822日在全校党政干部会上做交流发言;20121211日向主管教师人事的副校长汇报秋季学期职称评定、长聘评定实施情况。三次汇报都得到了学校的充分认可和肯定。所以从程序上说,学院的教师人事制度改革始终坚持程序公正。这些年来,清华大学领导对经管学院的教师人事改革始终都非常支持,这是改革成功的前提。

三、改革起点

  教师人事制度包括两大方面:聘用和晋升制度;薪酬和考核制度。虽然各学校的具体情况不完全相同,但所面临的问题大致是一样的:改革起点都是在计划经济时形成的事业单位人事制度基础上做出某些修改而形成的一整套教师人事制度。

1.聘用和晋升制度。教师的职称分为讲师(中级职称)、副教授(高级职称)、教授(高级职称)。讲席教授并不是一级职称,它是荣誉性的,通常不伴随薪酬待遇的调整。在计划经济时代,事业编制人员都是事实上的终身制。现在情况有所不同,通常单位要求所有人员签订人事合同,每三年一次。

  清华大学自1995年开始规定,讲师在三个合同期(九年)内若没有升聘到副教授,就要离开当前岗位。这就是所谓的“非升即走”(离开学校)或“非升即转”(转为非教师岗位)。对于副教授而言,并没有在一定时间内升不到教授就要离岗的规定。因此,副教授具有隐含的长期聘用承诺,尽管学校并没有明文规定。另一方面,虽然教授没有再升职称的可能,但学校也要求每三年签一个合同,只是在两个三年期合同期满之后可以签署“无固定期限”合同。所以,对于教授而言,虽然没有规定是长期聘用,但是事实上是长期聘用。学校控制每一职称的名额,每年确定并下达给各院系教师招聘名额以及副教授和教授职称评定名额。

  对于新从海外招聘的教师,虽然在薪酬方面可以实行不同制度(比如年薪制),在职称评定上也会有更高的要求,但是在职称晋升制度上是一样的。

2.薪酬和考核制度。全国高校的教师都实行月薪制,月薪包括很多项:国家工资、“校岗”、“院岗”、课时费、学生论文指导费、论文发表奖励、科研项目提成、奖励等。这些项可归为四类。第一类是前三项,都是由教师的职称和年资确定的一个固定数。第二类是第四至七项,是“计件制”。每一类活动有一个价格,比如每小时课时费,每指导一个学生补贴等等。用这个价格乘以完成的数量,就得出应付报酬数额。第三类是科研项目经费一定比例的提成。第四类是奖励,或因为工作突出,或因为从事公共服务,比如管理工作或其他非教学工作等。

  学院对教师没有公共服务的统一要求。学院根据需要分派公共服务工作,通常情况是分配非常不均匀。从事公共服务的报酬是作为奖励形式发的。学院也没有统一的学术假规定,只有公派出国进修学习,但是作为工作,不是作为学术假。事实上,没有薪酬的年薪制,是不可能实行学术假的。

  对以上这个制度的最大修改是对海外招聘的教师实行年薪制。年薪制通常是每三年一个薪酬合同期。合同中对授课学时数有一定要求,对论文发表也有要求,但对公共服务通常没有定量要求。在有些情况下,年薪制的教师的超额课时、论文指导、答辩、论文发表等也同非年薪制的教师一样获得额外报酬和奖励。在海外招聘教师的年薪制和其他教师非年薪制并存的情况下,就形成了教师薪酬体制的“双轨制”。这里尽管有薪酬高低的不同,但更重要的是薪酬形成机制的不同。

  综上所述,大学教师人事制度改革起点的突出特点有二:第一,在聘用和晋升制度上,副教授和教授成为事实上的长期聘用,而能够升聘为副教授和教授受到每一职称名额的限制,不仅与教师的学术水平相关。第二,薪酬形成机制中的“计件制”或“记工分”十分普遍,即使是实行年薪制的教师,在边际上也可能受“计件制”的影响。此外,年薪制与非年薪制并存的“双轨制”也变得越来越普遍。

四、改革历程

  从2006年到2012年的六年多时间内,清华经管学院分三步设计和实施了一系列有关教师人事的新制度,包括规定(公开)和细则(内部)。其中第一步和第三步是关于教师聘用和晋升制度,第二步是关于教师薪酬与考核制度。

  第一步是在2006年至2009年间,其中重要的制度包括:职称晋升的学术基本要求(第一次规定申请副教授、教授必须满足每一类期刊中发表论文的最低数量,即“门槛”,以及比学校要求更高的教学评估结果)(200711日起执行);废除“留校”(本校博士或博士后在校外工作至少两年方可受聘);取消“在职博士”(即使本院教师没有取得博士学位的也不能在职读博士);新聘教师不再区分海内海外博士学位,同等对待。

  第二步是在2009年至2011年间,其中重要的制度包括:薪酬制度的双轨制并轨到单一的年薪制,全体教师中实行年薪制薪酬合同(201011日起执行);成立薪酬委员会;量化公共服务;引入学术假;做实讲席教授;教师人事与职员人事管理分离,成立各自的办公室;出版一年一度的《教师手册》,把所有与教师人事有关的规则全部列在其中。年薪制方案经过一年半的讨论才最终获得全体教师大会的通过,而之后又经过一年半的时间逐渐落实到位。

  第三步是在2011年至2012年间,其中重要的制度包括:全体教师中实行“准聘长聘制”(Tenure track system,又译“长聘轨制”)(201211日起执行),副教授区分无长聘与有长聘;学术评价标准改变;评聘规则改变等。准聘长聘制方案和执行细则也是经过了一年半时间才得以完善。

  以上三步既是时间顺序上的排列,也具有逻辑上的关联。每一步都为后一步奠定了重要的基础,创造了良好的氛围。第一步建立了职称评聘上统一的学术基本要求,并且在新聘教师时不分海内外学位实行统一的学术标准和年薪制。正是第一步的完成催生了在全体教师中实行薪酬机制并轨到统一的年薪制,以及相配套的学术假、公共服务等制度,这就是第二步。在实行统一的年薪制后,实行第三步准聘长聘制度就水到渠成。这个更为根本的第三步需要学校的批准,但在成功地进行了前两步改革之后,学院和谐的氛围使得学校的决策变得容易。

五、制度设计

  教师人事制度改革的根本是建立两个制度:在教师聘用和晋升制度中实行“准聘长聘制”,在教师薪酬和考核制度中实行“年薪制”。

1.准聘长聘制。清华经管学院实行的准聘长聘制与大多数北美研究型大学一致,将教师职称分为助理教授(Assistant Professor)、无长聘的副教授(Associate Professor without Tenure)、有长聘的副教授(Associate Professor with Tenure)和教授(Professor)。助理教授都不是长聘,教授都是长聘。这个制度之所以也叫准聘长聘制,是因为在获得长聘之前是“准聘期”(probationary period),获得长聘之后是“长聘期”(life tenure)

  从助理教授或无长聘的副教授晋升为有长聘的副教授或教授称为获得长聘。助理教授可以申请无长聘的副教授,或直接申请有长聘的副教授。通常情况下有长聘的副教授才能申请教授,但不排除无长聘的副教授申请教授并同时获得长聘的可能性。

  在长聘与职称的对应关系上,北美研究型大学有三种情况。第一种情况,只有教授才有长聘,副教授都是非长聘,比如哈佛、耶鲁。第二种情况,所有副教授都是长聘,比如加州大学系统内的所有大学。这两种情况都不是常见的,最多的是第三种情况:副教授既可以有长聘,也可以没有长聘。过去国内对于北美研究型大学中的长聘制度的理解比较片面,没有意识到有这样的多样性。

  上述三种情况中的第三种情况最适合中国国情。为什么不把长聘设在教授级别,所有副教授都是无长聘呢?在中国,获得教授职称的时间一般要比美国长,而且教授的名额由学校控制。如果一位教师在博士毕业15年左右申请教授获得长聘没有成功的话,他就必须离开该校的岗位。而在这个年龄段再找教职工作并不容易,所以这就造成过高的人员流动成本。但是另一方面,如果所有副教授都给予长聘,也会有问题:在太短的时间内很难对一位教师的研究潜力看得清楚,特别是在中国,助理教授在获得博士学位后的最初几年发表文章比在国外大学更困难。所以学院和学校都不能过早作出长聘的承诺。基于以上原因,把副教授分为两类,无长聘副教授和有长聘副教授,就是一个最佳选择。这给了学院和教师双方很多灵活性,比较符合中国目前的实际情况。

  根据经济学科和管理学科的实际情况,清华经管学院规定一位教师应在任助理教授和无长聘的副教授期间不超过9年内获得长聘,如果到期不能获得长聘,则不能延续其合同,这就是“非升即走”。在实行准聘长聘制度后,对教师而言最重要的一道关卡是获得长聘,而不再是获得副教授或教授职称的提职称。

  更为关键的变化是,评聘长聘的学术标准不再是与本院的其他教师去争名额,而是改为与同一学术领域内、同一学术资历阶段(通常是从获得博士学位时间开始算)的学者作比较。只有在一定范围内最高水平之一的教师才能获得长聘。而一旦满足标准,则不受名额的限制。究竟是什么范围(中国、亚洲、世界),什么是最高水平(世界一流,国内领先,兼而有之,或其他),则由教授提名委员会根据学院使命和当时条件确定。这样做,就既保证了正确方向,又留下了发展空间。

  评聘长聘工作的程序也与过去评职称的程序不一样。学院为每一位申请教师组织一个专为该教师设置的、由三名有长聘的教师组成的专门小组。教师本人提供有关研究、教学、公共服务的全面总结报告。学院邀请国内外同行进行学术评价。专门小组在综合所有这些信息的基础上写出评审报告和推荐意见。学院教授提名委员会充分讨论并投票决定是否向学院专业技术职务聘任工作小组推荐。之后,学院专业技术职务聘任工作小组再充分讨论并投票决定是否向学校推荐。

  以上规定完全适用于201211日之后的新聘教师。同时,学院对201211日的时任教师设计了过渡措施。第一,所有时任教授均被认定为长聘。第二,所有时任助理教授都不是长聘,但考虑到有些助理教授已经在学院工作多年,在规则改变的情况下,允许他们获长聘的时间表可以从9年延至12年。不过,这不应与学校规定的助理教授9年内需晋升为副教授方能延续人事合同的规定相冲突。第三,时任副教授不是长聘,但他们在评长聘的时间表上不受9年的限制。

2.年薪制。这是关系到薪酬、责任、学术假等一揽子的制度,包括的内容很丰富,不仅仅是薪酬。年薪合同规定教师的基本年薪和工作任务组合,期限一般为三年。基本年薪并不是所有薪酬,有些报酬不包括在其中,比如讲席教授的补贴,因为那是来自于捐款的基金。引入年薪制后学院取消了课时费、论文指导费、论文奖励等,只确定一个年基本收入总额,以及工作任务组合。实行年薪制并不一定意味着“涨工资”,而是改变薪酬形成机制。机制远比具体数目的高低更重要,因为那会真正改变教师的行为方式。

  教师的责任由教学、研究、公共服务三部分组成。根据计算,除去寒暑假和法定假期之外,满工作量的时间可以对应为20学分的等价教学时间。教学工作部分教师每年承担8学分的教学工作。公共服务部分要求教授和有长聘的副教授每年承担2学分等价时间的工作。其余时间为研究工作,教授和有长聘的副教授为10学分等价时间。因此对于教授和有长聘的副教授而言,研究占50%的工作量,教学占40%的工作量,公共服务占10%的工作量。在经济管理领域,这个比例与国外研究型大学基本一致。而且,这样一来,所有教授和有长聘的副教授都要用10%的时间从事公共服务,从根本上扭转了过去公共服务只由少数教师承担的不公平状况。

  学院把无长聘的副教授和助理教授的公共服务时间减半,只有1学分的等价时间工作量。学院还把助理教授第一、二年的教学工作量减少2学分。所以助理教授第一、二年是13学分时间做研究,6学分时间做教学,1学分时间做公共服务。学院的这些措施显然有利于青年教师的发展。

  年薪合同中的基本年薪由薪酬委员会决定。薪酬委员会由院务会任命和调整,至少由五人组成,主席为学院院长。在国外大学,通常情况是院长决定教师薪酬,这显然不符合中国国情。在方案的第一稿中曾经规定薪酬委员会至少三人组成,但教师们仍然不放心,所以后来改为至少五人,实际操作中多达七人。薪酬委员会在充分讨论后进行无记名投票。凡是涉及薪酬委员会委员的薪酬确定,本人必须在讨论和投票环节都回避。薪酬委员会程序明确、透明、公正,同时也确保个人隐私。所有的年薪合同都是私密的。

  年薪合同与人事合同明确地分开,又有机地结合起来。年薪合同规定教师的基本年薪和工作任务组合,其有效性以教师与清华大学的人事合同的有效性为先决条件。这一规定,在原则上划清了校、院两级的管理权限。

  重视程序公正的另一个具体体现是年薪合同的申诉与答复。薪酬委员会建立起一个意见反馈程序。如果教师对薪酬委员会确定的基本年薪有不同意见,可以在规定期限(一般为两周)内向薪酬委员会书面反映个人的看法、要求。薪酬委员会接到书面反映后应再次讨论并决定维持或修改基本年薪,并书面通知教师本人,作为最终决定。

  教师每年按规定填报《教师年度工作报告》中的公共服务完成情况。公共服务量化是不容易的,这个量化工作是在不断试错的过程中完成。院务会定期审核公共服务工作当量,作为细则在教师中发布。在工作中后来发现,在大学中以学年为单位比以自然年为单位更合适,比如班主任工作都以学年为计。所以,学院后来把考核周期从自然年调整到学年(每年81日至次年731)

  年薪制不是不奖励工作成绩,而是在三年薪酬合同到期时进行全面审核。这给教师更加宽松的环境,有利于避免短期行为和追逐数量的倾向。这一做法不仅与国际接轨,便于引进师资,而且也在心理上让教师无后顾之忧,少斤斤计较,看长远。在学院的年薪制规范中特别写明“薪酬制定在考虑教师的研究时应明确学术导向,应注重质量和影响力而非单纯的数量和规模”,这都进一步体现了年薪制是如何不同于目前仍然盛行的“计件制”。这个改变,对于教师的心理、行为乃至于整个学院的风气、氛围的影响,是意义长远和潜移默化的。

  实行年薪制后就可以实行学术假制度了。全职教师在学院服务年数每满六年,可以享受半年期全薪或一年期半薪学术假(sabbatical),可以去任何教学研究机构从事教学研究活动。这是与国际接轨的学术假制度。按照规定,从2010年起,教师在学院的实际工作年数计为服务年数。在2010年之前入职的教师,2010年之前为学院工作的时间按照51计为服务年数。这样做一举两得:既认可入职学院较早的教师对学院的贡献,又可以有秩序地错开教师休学术假的时间。

  学院院务会决定授予讲席教授称号,任期三年,可连续获得。由薪酬委员会决定在薪酬之外的额外补贴数额,资金来源于冠名讲席教授席位捐赠。这个薪酬是基本薪酬之外的额外补贴,这是一种吸引和保留高水平学术带头人的措施。这样做非常有其合理性,但在操作中仍然要强调那些冠名讲席教授席位的资金是捐赠来的,钱的来源不一样,这样教师们更容易接受。

  职员管理,包括事业编职员,完全与教师管理分开,在教师人事办公室之外成立职员人事办公室。事业编职员与合同工职员同样管理,与教师管理不同。这样做符合现代大学的人事管理制度。大学“去行政化”过程中的重要环节是教师和职员的分离。一方面,对教师本人的学术评价是基于同行评议,他们是教师本人学术领域中的同行,通常都是在校外,而学院教授提名委员会在同行评议的基础上做出评价和判断。另一方面,学校要有效运行,则必须要有行政化的体系,这里职员发挥重要作用。职员体系必须行政化,职员之间有上下级关系。因此,虽然大学中的教师层面必须“去行政化”,但是大学中的职员层面不能“去行政化”,目前的状况是职员中的行政化、专业化和国际化不够。

六、方案实施

  过去六年,特别是最近三年,清华经管学院逐步实施多项教师人事制度改革,做得既彻底,又平稳。

1.聘用和晋升制度。学院完全实施了新的准聘长聘制下的聘用和晋升规定。从2012年起新聘教师已经完全采用了新制度。对在此之前入职的教师,2012年秋季学期开始也已经按照新规定评聘副教授、长聘、教授。评聘工作进展顺利。尽管没有名额限制,这次评出的副教授和教授的人数均少于往年的平均人数。

  在2012年的评聘中,不仅是标准更加严格,更重要的是过程发生了根本性变化,实现了五个改变。一是改变了过去申请人没有任何成本地想“混脸熟”的情况,造成教师总想多申请,早申请,尽早在教授提名委员会上自我介绍。在新的规则下,申请人只递交材料,不到会做自我介绍。二是改变了对每一个申请人只讨论十几分钟(包括自我介绍)的情况。在新的规则下,对每一个申请人至少讨论30分钟,对长聘申请人的讨论超过一个小时。三是改变了在学院内部各系和学科之间比较申请人的情况。在新的规则下,要把申请人与在同一领域和同一学术资历段的同行进行比较,而这些同行通常都在校外。四是改变了申请长聘和教授时外审信在教授提名委员会会议之后发出的情况。在新的规则下,外审信在教授提名委员会会议之前取得,并作为专门小组和教授提名委员会会议上讨论的重要依据。五是改变了限制名额投票和争名额的状况,投票时无名额限制,只从水平上进行考虑。

2.薪酬和考核制度。所有准聘长聘制度下的教师都实行了年薪制,每三年一次薪酬合同续签。由于把考核周期由过去的自然年改为学年,第一个考核周期不得不是一年半,从201111日至2012731日。第一个周期的考核已经结束。

  为了规范地制定基本薪酬,薪酬委员会设计了基本薪酬表。它有三个维度:职称、任现职年限、综合成绩。这样设计的薪酬表与美国加州大学系统的教师薪酬表很相似。但是为了弱化等级概念,薪酬委员会在年薪合同中故意不给出级别,只给出相对应的薪酬数字。这是与加州大学不同的地方。

  在2011年和2012年两年中,学院的薪酬委员会共确定了一百多人次的基本薪酬。所有经过这一程序的教师们都非常认同这样的程序。至今为止薪酬确定机制运行平稳。

  从2011年春季学期至2012年秋季学期的四个学期中,学院共有8位教师休了学术假。其中有即将退休的教师休学术假的,这是对他们过去贡献的认可。也有入职学院较早、学术上很活跃的教师,他们利用学术假去国外大学访问,与自己的研究合作者集中一段时间在一起工作。

  目前清华经管学院共授予了10位教授讲席教授称号。这10位教授有的是教育部长江学者特聘教授,有的是自然科学基金杰出青年基金获得者,也有的是“千人计划”入选者,或是全国知名的经济学家,他们都是学术带头人。由于选择谨慎,学院的讲席教授建立了很好的声望。

七、一般意义

清华经管学院的教师人事制度改革,思想先导,整体设计,分步实施,历经六年,已经取得阶段性的成功。这一改革经历对于其他院系以至其他学校都具有一般性的参考价值。清华经管学院的改革经历告诉我们,首先是要明确清晰改革理念。具体的改革历程和制度设计可能因校而异,具体的实施也可有所差异,但是背后的基本原理和改革逻辑应该是基本相同的。需要指出的是,改革主要不是经费问题。事实上,因薪酬制度改革而额外支出的成本很小。重要的还是改革的动力问题。如果认同教师人事制度改革是大学使命的必然,那就已经迈出了第一步。

 

 

                            (本期执行主编:张洪高)